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Cómo Adidas, Uber y Tesla usan relaciones estratégicas para adelantársele a la competenecia

31 May Cómo Adidas, Uber y Tesla usan relaciones estratégicas para adelantársele a la competenecia

Publicado en FastCoDesign (05/03/2017) por STEPHANIE VOZZA

 

Dos cerebros piensan mejor que uno. Algunas de las compañias mas exitosas del mundo evolucionan al formar relaciones estratégicas con otras mentes innovadoras.

“Incluso las empresas mas innovadoras estan obligadas a pensar constantemente en la evolución de sus negocios” dice David Nour, autor de ‘Co-Create: How your bussiness will profit from innovative  and strategic collaboration‘ (Co-Crear: cómo su negocio se lucra de la colabración innovadora y estratégica). “Ellos ya saben que los trajo hasta acá y que no los lleverá a otro lugar. Las relaciones estratégicas permiten a las empresas re-pensar sus negocios y su evolución”.

La palabra más importante es “estratégica” dice Nour. “nadie construye relaciones porqué está aburrido”, explica. “Estas se crean porque nadie tiene todas las respuestas. El aspecto colaborativo permite que el resultado final sea diferente – más inteligente, fuerte y rápido. Ocurre cuando ambas partes están dedicadas en el éxito de la otra”.

 

RELACIONES ENTRE EMPRESAS

 

Las relaciones estratégicas entre empresas son diferentes a las alianzas corporativas, dice Nour. “Las alianzas son transicionales”, explica. “Las relaciones estratégicas son transformadoras. Se crea algo que no podría crearse de manera individual”.

Recientemente Hilton y Uber unieron fuerzas para co-crear valor en la industria de la hospitalidad, dice Nour. La cadena hotelera Hilton solía mantener el orgullo en alto  bajo la premisa de que fue la primera en poner televisores a color  y en ofrecer servicio a la habitación, pero sus directivas se percataron de que estos temas no tenían importancia alguna para la audiencia actual de “millenials”. La empresa tuvo que pensar por fuera de sus propias oficinas.

Al reconocer el crecimiento en el mercado de Uber, Hilton creó un nuevo servicio que predetermina a sus hoteles como el principal destino en la aplicación de Uber. “Al aunar esfuerzos, las dos compañias están co-creando valor donde antes no existía”, dice Nour. “En otras palabras el espacio existente entre el hotel y otras locaciones o entre el aeropuerto y el hotel solía ser un terreno anónimo. Pero ahora se convierte en una extensión de ambas empresas”.

La satisfacción del cliente para Hilton ya no solo se limita a la experiencia dentro del recinto del hotel; está íntimamente relacionada con el resultado que trajo al cliente hasta el hotel. Uber se adueña de la oportunidad de ser el proveedor del servicio de transporte hacia locaciones y actividades por fuera del hotel.

 

RELACIONES CON LOS EMPLEADOS

 

Las relaciones estratégicas pueden ocurrir también entre las empresas y sus empleados. En 2015, Adidas decidió retar su modelo de negocios a través de su nuevo CEO, Mark King, quién decidió pedir a sus empleados que le entregaran sus mejores ideas para para que la marca diera un salto adelante. Casi 500 proyectos viables fueron propuestos, y el ganador fue una idea que incluia 3 simples palabras: Netflix para corredores.

Un año después Adidas lanzaría ‘Avenue A‘, un servicio de suscripción para corredores que entrega una caja de elementos escogidos por corredores famosos como la instructora de fitness Nicole Winhoffer.

“El proyecto ‘Avenue A’ llevó a Adidas hacia afuera de su zona de comfort como una compañía de zapatillas y ropa deportiva hacía un proveedor de experiencias de curadores que no pertenecen a la compañía o no trabajan para ella pero que le dan su propio sello a las marcas individualesque cada uno está ofeciendo”, dice Nour. “Esto activa un ejército, y ahora Adidas ha incluído la curaduría a otros aspectos de su negocio”.

El éxito de formar relaciones estratégicas con los empleados también empujó a Adidas a crear la Academia de Innovación del Grupo Adidas: una plataforma en línea que fomenta que sus empleados sean mas creativos y les invita a presentar sus ideas. Después que más de 1,000 empleados pasaran por la Accademia, Adidas ha anunciado que hará una competencia para escoger aún más ideas ganadoras.

“King (CEO de Adidas) está cumpliendo lo que está diciendo mientras que al mismo tiempo se asegura de tomar los riesgos correctos y fomentar la creatividad de sus empleados alrededor del mundo”, dice Nour.

 

RELACIONES CON LOS CLIENTES

 

Tesla ha evolucionado su empresa estando siempre relacionado con la experiencia de sus usuarios y formando relaciones con conductores, dice Nour. En septiembre de 2015 la compañia realizó el lanzamiento de su Modelo X, un automovil eléctrico utilitario que compite también con las camionetas tradicionales (también llamadas SUVs) en cuanto  espacio interior y accsorios. Pero el diseño de sus puertas es en donde el Modelo X se adelanta a la competencia con mucha ventaja, dice Nour.

“Cada aspecto  del diseño de ese automovil considera todos los comentarios negativos que existen actualmente sobre las camionetas y minivanes”, dice. “Las puertas de ala superior resuelven esos problemas con asombrosa elegancia”.

Por ejemplo, compradores de automovil con niños pequeños deben poner sillas para ellos en la segunda fila de sillas, lo cual impide el acceso a la tercera fila. Parquear en espacios reducidos también resulta en todo un reto para aquellos compradores que necesitan ayuda para sacar a los niños del automovil.

“Las puertas de ala superior de la parte trasera del Modelo X ascienden y luego se esconden de la vista” dice Nour. “Es claro que aunque Tesla tiene ingeniero brillantes, yo sospecho que la empresa esta actívamente co-creando su futuro con sus clientes, anticipándose a sus necesidades e innovando en soluciones radicales y efectivas”.

 

¿CÓMO FORMAR UNA RELACIÓN ESTRATÉGICA?

 

Para formar una relación estratégica con otra empresa, con los empleados o con los clientes, se necesitan 5 cosas, según Nour:

1. Pensamiento estratégico. Las relaciones estratégicas no se trata simplemente de generar iteraciones, dice  Nour. “Comunmente, las empresas innovan al desarrollar un mejor producto, cambiando el color o el sabor”, dice. “Están haciendo la misma cosa un poco mejor. Muy pocas empresas hacen eso intuitivamente bien, y muchas menos realizan acciones disruptivas. Es lo que hace que las cosas nuevas conviertan las viejas en obsoletas”.

“Olvidémonos de planes estratégicos ‘de 5 a 10 años’; es imposible predecir tan lejos”, dice Nour. “Si ee pueden prever los próximos 18 a 36 meses. ¿Cómo necesitamos comportarnos de manera diferente para ser exitosos en el siguiente capítulo?”.

Nour sugiere poreguntarse a uno mismo: “Si yo fuese mi mayor competidor, ¿como haría para romper mi esquema?” “Si no lo rompor yo, alguién mas lo hará”.

2. Un líder visionario. Las grandes empresas empiezan con líderes visionarios que quieren interrumpir el status quo, no defenderlo, dice Nour. “Los negocios deben evolucionar y cambiar por defecto”, dice. “No admitimos que no tenemos todas las respuestas”.

Esto puede asustar un poco porque cuando se co-crea, se engtrega una parte de uno msimo, dice Nour. “Es intrusivo e invasivo, y no es para todo el mundo”, dice.

3. Colaboradores externos. Se deben encontrar colaboradores que puedan brindar una perspectiva única u otra visión alrededor de objetivos, misión, visión o enemigos comunes. “¿Quién esta interesado en el éxito de la empresa?”, dice Nour. “¿Quién se beneficia dramáticamente? ¿Quién puede ofrecer  algo completamente diferente?”.

Cada colaborador debe traer consigo una de las piezas del rompecabezas para crear juntos algo que es completamente diferente.

4. Involucramiento de las directivas. “Si reinventar la empresa no es una de las 3 prioridades de las directivas de la misma, se convierte en el proyecto individual de algún empleado y lo más probable es que se archive sin desarrollarse” dice Nour.

5. Alguien que se encargue de la ejecución. Alguién debe estar a cargo del proyecto y encargarse  de identificar qué funciona y realizar prototipos. “Hay que ser realistas con los recursos que se tienen”, dice Nour. “¿Qué tanto tiempo puede tomar? ¿A qué debe dedicarse la relación estratégica y qué deben pensar y ejecutar? ¿Cuáles son las metas  y los mecanismos de medición? ¿Cómo se lleva al mercado?”.

Muchas grandes ideas mueren en la propuesta, dice Nour. “El progreso siempre pasa por encima de la perfección”, agrega.